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Nach dem ersten Artikel Digitales Projektmanagement, der vom digitalen Projektmanagement im Allgemeinen handelt, erläutern wir in diesem Artikel die Beschreibung einzelner Phasen eines digitalen Projekts, und zwar so, wie sie bei vielen Projekten üblich sind. Im darauffolgenden Artikel gehen wir auf die Eigenarten digitaler Projekte ein, wie z. B. die Neueinführung eines Systems, die kontinuierliche Weiterentwicklung oder Kleinprojekte.
Insgesamt können wir fünf Phasen eines digitalen Projekts unterscheiden sowie einen administrativen Teil:

1. Projektinitialisierung
2. Feinkonzept (Projekt-Setup)
3. Umsetzung
4. Testing
5. Betriebsübergang
6. Projekt-Admin-Initialisierung

Digitales Projektmanagement Phasen

1. Projektinitialisierung

Bei vielen Dingen ist der erste Schritt zugleich der schwerste. Dies trifft auch auf die erste Phase eines digitalen Projekts zu. Oft wird ihr zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt, will heißen, dass sie am wenigsten beschrieben, analysiert oder in Unternehmen aktiv gemanagt wird.
In dieser Phase geht es um folgende Fragen: Wie entstehen Ideen für neue IT-Projekte, wie können sie bewertet werden und welche werden weitergeführt?
Bei dieser Phase unterscheiden wir vier Teilphasen:

• Ideengewinnung: Dieser Schritt steht für die Identifizierung von Use Cases für neue Systeme. Use Cases sind keine Funktionen oder Systeme, werden aber durch Systeme abgebildet.
• Ideenbewertung: Nach der Ideengewinnung liegt eine Liste mit Ideen vor. In dieser Form sind die Ideen noch nicht nutz- und anwendbar und müssen daher bewertet und auf ein Maß reduziert werden. Auf diese Weise werden Grobkonzepte erstellt. Bereits hier ist eine sorgfältige Auswahl notwendig, denn das Erstellen eines Grobkonzepts bindet Ressourcen und diese sind eine Investition.
• Grobkonzepte: Eine der wichtigsten Aufgaben dieser Teilphase ist es, die neuen Investitionen zu beschreiben. Bei dieser Teilphase werden bereits ein High-Level-Konzept und Use Cases erstellt. Außerdem wird die mögliche Lösung mit der IT besprochen sowie Kosten abgeschätzt.
• Auswahl der Grobkonzepte: Hier ist eine Managemententscheidung notwendig, um die Projekte mit der höchsten strategischen Bedeutung oder mit der höchsten Rendite zu ermitteln. Aus den Grobkonzepten werden diejenigen herausgefiltert, die tatsächlich weitergeführt werden. Die anderen kommen auf die Wartebank und werden später oder nie umgesetzt.

2. Feinkonzept (Projekt-Setup)

Je nachdem, wie dringend ein Projekt ist, kann diese Phase unterschiedlich lang ausfallen und geht direkt in die Umsetzung über. Meistens fällt sie aber sehr kurz aus, wobei gut überlegt werden sollte. Denn umso ungenauer die neue Entwicklung definiert ist, desto eher entsprechen Umsetzung und Testing eher einem Try-and-Error-Verfahren als einer gezielt gesteuerten Entwicklung. Diese Entscheidung sollte sich nach jedem einzelnen Projekt richten.
Auch diese Phase hat Teilphasen: das Feinkonzept im engeren Sinne und die Projektvorbereitung.

• Im Feinkonzept werden alle für die richtige Kostenabschätzung und Projektplanung benötigten Punkte genau definiert und festgehalten.
• Hier muss mit höheren Investitionen gerechnet werden, denn ein Konzeptionsteam umfasst Projektleiter, Fachabteilungen, IT und ggf. externes Know-how (Marktanalysen oder externes IT-Wissen)
• Ziel dieser Teilphase ist es, alle wichtigen Rollen, Prozesse und Use Cases aus fachlicher Sicht zu definieren und dementsprechend ein Pflichtenheft mit der Lösung zu erstellen. Dies ist ein interaktiver Prozess.

Erst wenn das Management ein klares Bild der Kosten und Aufwände des potentiellen Projekts hat, kann es entscheiden, ob das Projekt tatsächlich umgesetzt werden soll.
Das Feinkonzept ist mitunter der wichtigste Prozessschritt und verlangt das meiste Fingerspitzengefühl. Denn man muss der Fachabteilung Informationen über Neuentwicklungen entlocken, die sie selbst sich noch nicht genau vorstellen können und gleichzeitig diese so konkret fassen, dass die Programmierer anschließend genau verstehen, was gefordert wird.
In vielen Fällen werden Projekte nach dieser Phase gestoppt, wenn die detaillierten Anforderungen zeigen, dass das Projekt doch zu teuer oder zu groß wird.
Hier werden auch Test Cases definieret, die später getestet werden und auch bereits vorbereitend auf den Betriebsübergang zugeschnitten werden.

• Projektvorbereitung – Hat das Management sich für das Projekt entschieden, muss das Projekt für die Umsetzung vorbereitet werden.

Das Setup definiert folgende Aufgaben:

• Team: Was wird selber gemacht und mit welchen Ressourcen? (intern, extern)
• Make or buy: Was wird eingekauft und was outgesourct?
• Timing: Welches Timing hat das Projekt?
• Projektunterlagen: Wie sollen die einzelnen Schritte ablaufen, das Budget eingeteilt werden und die Teilergebnisse sein?
• Steering Committees: Wie können Entscheidungen unterwegs getroffen werden und der Projektfortschritt überwacht werden?

Ab diesem Zeitpunkt ist nicht nur bekannt, was gemacht werden soll, sondern auch welche Arbeitsweise vorgeschrieben ist, wem diese Aufgabe zugeordnet ist, wie viel Zeit in Anspruch genommen werden darf und welches Budget dafür zur Verfügung steht. Erst jetzt ergibt eine Umsetzung des Projekts Sinn.

3. Umsetzung

In dieser Phase wird das Projekt in die Tat umgesetzt. Je nach Projektgröße und nach Philosophie des Unternehmens wird die Art der Entwicklung definiert.
Zudem werden Liefertermine der jeweiligen Komponenten und Bereitstellungstermine des Endprodukts definiert. Eine große Herausforderung von neuen IT-Projekten ist der Einfluss auf eine Vielzahl von bestehenden Systemen, wobei jedes von ihnen angepasst werden muss, insbesondere die Schnittstellen.
Die IT-Ressourcen beginnen nun mit der Programmierung. Bei Unsicherheiten oder Lösungsproblemen der IT werden in bestimmten Zyklen Rückfragen beantwortet. Diese Phase stellt den entscheidenden Schritt in der Entwicklung dar. Bereits hier kann bei der Entwicklung viel gespart werden, da frühe Abweichungen vom Wunschergebnis erkannt werden.
Digitale Projektmitarbeiter sollten hierfür genügend Zeit einplanen und dafür sorgen, dass die Rückfrage-Zyklen genutzt werden. Außerdem sollten kulturelle Unterschiede nicht nur von der Fachabteilung zur IT berücksichtigt werden, sondern auch die von den deutschen Anforderern und indischer Entwicklung.
Ist die Entwicklung weiter fortgeschritten, beginnen die internen Funktionstests. Diese stellen eine Kontrolle des Produkts dar und zeigen, ob Einzellösungen Sinn ergeben, Buttons funktionieren usw. Der Funktionstest fällt noch in die Entwicklungsphase, da die Software auch extern programmiert werden kann. Vor dem Einspielen auf die Integrationsumgebung sollten wichtige Funktionen angepasst werden.

4. Testing

Ist der letzte Produktionsschritt durchlaufen, können die einzelnen Softwarepakete auf eine gemeinsame Umgebung gestellt und dann verbunden werden.
Anschließend beginnen die Integrationstests. Damit wird geprüft, ob alle Datenübertragungen funktionieren, ob die Systeme performant sind und durch den Regressionstest, ob bereits bestehende Funktionen nicht gestört werden.
Sind diese Tests abgeschlossen, kann damit begonnen werden, die Testumgebung für die End-2-End-Tests (e2e) vorzubereiten. Dafür müssen Accounts eingerichtet, Testdaten bereitgestellt und die Timings sowie Use Cases (Test Cases) mit den Tracking-Systemen eingestellt werden. Danach kann die Fachabteilung die e2e- und die Abnahmetests durchführen. Parallel kann die IT den Regressionstest machen, um zu sehen, ob bestehende Funktionen weiterhin funktionieren.
Wurden alle wichtigen Funktionen getestet und die Abnahme erteilt, erfolgt der Betriebsübergang.

5. Betriebsübergang

Auch wenn diese Projektphase oft stiefmütterlich behandelt wird, ist sie elementar für die tatsächliche Systemnutzung und darf nicht vergessen werden. Trotzdem wird in vielen Fällen der Betriebsübergang einfach ignoriert.
Beim Betriebsübergang wird definiert, wie die Einführung des Systems auf technischer Seite (technischer Betriebsübergang) und auf fachlicher Seite (fachlicher Betriebsübergang) vonstattengehen soll.
Die Anwender bekommen Trainingsunterlagen und werden geschult. Es werden Timings mit Dateneinspielungen und Übergangsphasen gekennzeichnet. Vor allem bei Teillösungen wird genau definiert, welche Workarounds notwendig sind, um die Software vollumfänglich zu nutzen.
Die Bedeutung dieser Phase liegt darin, dass bei der Einführung vermieden wird, dass Kundenprozesse plötzlich nicht mehr funktionieren, zu langsam ablaufen oder dass Fehler früh erkannt werden, wenn sich das System anders verhält, als geschult.

6. Admin (Planung, Management und Optimierung)

Mit dem Betriebsübergang ist das Projekt abgeschlossen und die Innovation ist auf dem Markt.
Diesen gesamten Prozess begleitet im Projekt die Admin-Seite. Hier muss das Projekt geplant werden und Budget, Timings, Ressourcen und KPIs definiert sowie greifbar gemacht werden. Diese müssen ständig getrackt und reportet werden. Am Ende des Projekts sollten auf der Admin-Seite alle Daten über das Projekt ausgewertet und für neue Prozess-Learnings zur Verfügung stehen.
Diese Projektauswertung stellt einen hohen Aufwand dar, der ca. 15 bis 20 Prozent des gesamten Projekts ausmacht.
In den nächsten vier Artikeln werden wir erläutern, welche Unterschiede sich bei den Inhalten ergeben, wenn es darum geht, eines der folgenden Probleme zu lösen:

• Einführung eines neuen Systems
• Ersetzten eines bestehenden Systems durch ein neues
• Neue Funktionen für ein bestehendes System
• Kleinprojekte unter 40.000 bzw. 50.000 €